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关于管理的几点思考

【概要描述】 1、为什么要管理 这个问题可以从两个层面回答,第一个层面是公司层面,第二个层面是个人。在公司一般是高管定战略,中层做管理,下层做执行,中层管理的职责是带领团队完成目标,同时提升员工能力,建立团队之间的信任和生产力。对于个人来讲,有机会成为管理者的前提是个人本身就是优秀的独立贡献者,也就是执行者,这些人文化价值观,业绩,业务能力等能力都比较强,期望管理团队可以进一步放大价值。 2、管理的职责 优秀的独立贡献者成为管理者之后,需要重新定位自己,思考新的岗位应该如何做才能继续创造价值、放大价值。重新定位自己要认识到自己的角色已经发生了转变,以前是自己完成工作,现在应该是通过别人来完成工作。定位搞清楚之后,就能明白管理者的主要工作方向应该是提高生产力,主要工作内容应该有培养下属提高单兵作战能力、充分授权让下属积极主动、培养二责让下属有担当、互相成就让下属有发展空间、打造学习型组织让下属有进步感。 3、管理的方法论 3.1、 第一步:组建团队 企业管理者的任命一般是从内部选拔和升迁,很少有原来是独立贡献者突然变成管理者的情况发生。对于新任管理者,开局一般都会附赠一个小团队,但是难免会有人员更替的情况发生,可能会面对招聘新人的工作。在招聘新人时,不要期望通过1-2个小时的面试就能招聘到行业优秀的人才,受公司、薪资、地理位置等各种限制因素,很难招聘到市场上特别优秀的人才,所以能够找到在市场平均价值浮动的人才就已经很好,后期可以通过管理的杠杆将人才的价值进行放大,当然有条件的话一定要找顶级人才、比自己更优秀的人才。为了快速寻找人才,可以将人才分为三个层级,依次是建设过好体系的人才、见过好体系的人才、野生纯天然。 3.2、第二步:团队文化 任何团队和组织,都有自己要做的事情,做事情离不开三样东西,愿景、使命、价值观。愿景是企业做事情的初心,最终要变成什么样子;使命是企业当前在做什么,是实现愿景的一个中间过程;价值观是在实现愿景、使命过程中具体的方法论,遇事不决可以参照价值观进行判定。 愿景使命价值观的本质是传递出我们是一群什么样的人,为一件什么样的事情聚集在一起,最终的目标是什么,当前阶段的目标是什么。大型企业一般都会强化自己的文化价值观,中小型企业不一定有明确的价值观,管理者可以结合部门的实际情况制定小团队的愿景、使命、价值观,起到吸引人才、统一思想、提升凝聚力的作用。比如笔者是做大数据实时团队管理的,我们在公司企业文化的基础上,就制定了自己的愿景、使命、价值观。愿景是推动好未来数据分析全面实时化,使命是做行业一流的实时平台,价值观在公司价值观的基础上补充了几条符合团队氛围的价值观。又比如历代的农民起义,都有明确的口号,像东汉的苍天已死,黄天当立,岁在甲子,天下大吉;太平天国的天下一家同享太平、无处不均匀,无人不饱暖;工农红军的打土豪分田地。 3.3、第三步:管理三件事 有了人,有了文化,接着就是干事情了,就回到干什么,怎么干的问题。管理者作为公司承上启下的角色,需要根据公司战略目标分解干什么,如果有多层管理就根据上级领导的核心人物分解出干什么,管理者应该多与上级领导进行沟通,做到充分沟通任务背景、清楚明白上级要求、制定并确定产出计划,这个动作叫做定策略,解决干什么的问题。然后就是怎么干的问题,怎么干这个解决很复杂,是管理工作的主要阵地,涉及到寻找资源、任务分配、过程管理、人员辅导激励等问题,考验的是管理者的管理艺术,优秀的管理者就能通过这个阶段的操作拿到满足预期的结果。总结起来,管理三件事就是定策略、集资源、拿结果。 3.4、第四步:激励与辅导 方向明确,资源充足,就需要组织人员开足马力大批量生产了。人毕竟不是机器,是需要影响和动员的,如果有一个好的愿景使命价值观进行了统一思想、统一目标、团队成员就会非常有内驱力,能够自己围绕目标高效解决问题,就会减少大量的沟通拉齐的工作,但由于各种原因导致人们的认知参差不齐,拉通拉齐并不是很容易,这时候就需要解决三个问题:想不想做、会不会做、能不能做的问题。 不想做可能缺乏意愿、动机、信心、兴趣;不会做的可能缺乏知识、经验、技术、能力;不能做可能是缺乏资源、时间、授权、体力。 对于不想做的,我们要进行激励,激励等于激发和奖励。激励分为内在和外在,内在主要从自我实现、尊重需求、社会需求着手,给予人挑战性任务、积极肯定、共同成功;外在主要从安全需求、生理需求着手,给予人酬劳、待遇、工作条件、分工明确、信息透明、有规则有标准。激励的基本手段通常有4个:1、公开表扬:你做的真棒;2、待遇:谈钱不伤感情;3、授权:请给我做事的空间;4、新机会:我想试试别的任务。激励的进阶手段是个人职业规划,挖掘员工优势潜能,鼓励员工快速成长升级(长大后我要变成你)。 对于不会做的,我们要进行辅导。辅导的目的,手把手的教会,需要实时改善员工表现、帮助员工建立正确态度与观念、提升能力与技能、激励其达成目标成绩。辅导的大概步骤是,我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。观察员工行为,从情况/任务、行动、结果流程上追根究底,哪里不行补哪里。 对于不能做的,大多数是条件不成熟,比如政策不允许、资源不够、时机不对、权限不够,这些就需要随机应变了。 3.5、第五步:常规动作 流程制度上需要例行化几件事情:项目管理培训;专业能力&管理能力提升;项目周会,项目复盘会,月会复盘;定期 oneone,周分享;引入外部专家/培训(导师)。

关于管理的几点思考

【概要描述】1、为什么要管理 这个问题可以从两个层面回答,第一个层面是公司层面,第二个层面是个人。在公司一般是高管定战略,中层做管理,下层做执行,中层管理的职责是带领团队完成目标,同时提升员工能力,建立团队之间的信任和生产力。对于个人来讲,有机会成为管理者的前提是个人本身就是优秀的独立贡献者,也就是执行者,这些人文化价值观,业绩,业务能力等能力都比较强,期望管理团队可以进一步放大价值。 2、管理的职责 优秀的独立贡献者成为管理者之后,需要重新定位自己,思考新的岗位应该如何做才能继续创造价值、放大价值。重新定位自己要认识到自己的角色已经发生了转变,以前是自己完成工作,现在应该是通过别人来完成工作。定位搞清楚之后,就能明白管理者的主要工作方向应该是提高生产力,主要工作内容应该有培养下属提高单兵作战能力、充分授权让下属积极主动、培养二责让下属有担当、互相成就让下属有发展空间、打造学习型组织让下属有进步感。 3、管理的方法论 3.1、 第一步:组建团队 企业管理者的任命一般是从内部选拔和升迁,很少有原来是独立贡献者突然变成管理者的情况发生。对于新任管理者,开局一般都会附赠一个小团队,但是难免会有人员更替的情况发生,可能会面对招聘新人的工作。在招聘新人时,不要期望通过1-2个小时的面试就能招聘到行业优秀的人才,受公司、薪资、地理位置等各种限制因素,很难招聘到市场上特别优秀的人才,所以能够找到在市场平均价值浮动的人才就已经很好,后期可以通过管理的杠杆将人才的价值进行放大,当然有条件的话一定要找顶级人才、比自己更优秀的人才。为了快速寻找人才,可以将人才分为三个层级,依次是建设过好体系的人才、见过好体系的人才、野生纯天然。 3.2、第二步:团队文化 任何团队和组织,都有自己要做的事情,做事情离不开三样东西,愿景、使命、价值观。愿景是企业做事情的初心,最终要变成什么样子;使命是企业当前在做什么,是实现愿景的一个中间过程;价值观是在实现愿景、使命过程中具体的方法论,遇事不决可以参照价值观进行判定。 愿景使命价值观的本质是传递出我们是一群什么样的人,为一件什么样的事情聚集在一起,最终的目标是什么,当前阶段的目标是什么。大型企业一般都会强化自己的文化价值观,中小型企业不一定有明确的价值观,管理者可以结合部门的实际情况制定小团队的愿景、使命、价值观,起到吸引人才、统一思想、提升凝聚力的作用。比如笔者是做大数据实时团队管理的,我们在公司企业文化的基础上,就制定了自己的愿景、使命、价值观。愿景是推动好未来数据分析全面实时化,使命是做行业一流的实时平台,价值观在公司价值观的基础上补充了几条符合团队氛围的价值观。又比如历代的农民起义,都有明确的口号,像东汉的苍天已死,黄天当立,岁在甲子,天下大吉;太平天国的天下一家同享太平、无处不均匀,无人不饱暖;工农红军的打土豪分田地。 3.3、第三步:管理三件事 有了人,有了文化,接着就是干事情了,就回到干什么,怎么干的问题。管理者作为公司承上启下的角色,需要根据公司战略目标分解干什么,如果有多层管理就根据上级领导的核心人物分解出干什么,管理者应该多与上级领导进行沟通,做到充分沟通任务背景、清楚明白上级要求、制定并确定产出计划,这个动作叫做定策略,解决干什么的问题。然后就是怎么干的问题,怎么干这个解决很复杂,是管理工作的主要阵地,涉及到寻找资源、任务分配、过程管理、人员辅导激励等问题,考验的是管理者的管理艺术,优秀的管理者就能通过这个阶段的操作拿到满足预期的结果。总结起来,管理三件事就是定策略、集资源、拿结果。 3.4、第四步:激励与辅导 方向明确,资源充足,就需要组织人员开足马力大批量生产了。人毕竟不是机器,是需要影响和动员的,如果有一个好的愿景使命价值观进行了统一思想、统一目标、团队成员就会非常有内驱力,能够自己围绕目标高效解决问题,就会减少大量的沟通拉齐的工作,但由于各种原因导致人们的认知参差不齐,拉通拉齐并不是很容易,这时候就需要解决三个问题:想不想做、会不会做、能不能做的问题。 不想做可能缺乏意愿、动机、信心、兴趣;不会做的可能缺乏知识、经验、技术、能力;不能做可能是缺乏资源、时间、授权、体力。 对于不想做的,我们要进行激励,激励等于激发和奖励。激励分为内在和外在,内在主要从自我实现、尊重需求、社会需求着手,给予人挑战性任务、积极肯定、共同成功;外在主要从安全需求、生理需求着手,给予人酬劳、待遇、工作条件、分工明确、信息透明、有规则有标准。激励的基本手段通常有4个:1、公开表扬:你做的真棒;2、待遇:谈钱不伤感情;3、授权:请给我做事的空间;4、新机会:我想试试别的任务。激励的进阶手段是个人职业规划,挖掘员工优势潜能,鼓励员工快速成长升级(长大后我要变成你)。 对于不会做的,我们要进行辅导。辅导的目的,手把手的教会,需要实时改善员工表现、帮助员工建立正确态度与观念、提升能力与技能、激励其达成目标成绩。辅导的大概步骤是,我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。观察员工行为,从情况/任务、行动、结果流程上追根究底,哪里不行补哪里。 对于不能做的,大多数是条件不成熟,比如政策不允许、资源不够、时机不对、权限不够,这些就需要随机应变了。 3.5、第五步:常规动作 流程制度上需要例行化几件事情:项目管理培训;专业能力&管理能力提升;项目周会,项目复盘会,月会复盘;定期 oneone,周分享;引入外部专家/培训(导师)。

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1、为什么要管理 这个问题可以从两个层面回答,第一个层面是公司层面,第二个层面是个人。在公司一般是高管定战略,中层做管理,下层做执行,中层管理的职责是带领团队完成目标,同时提升员工能力,建立团队之间的信任和生产力。对于个人来讲,有机会成为管理者的前提是个人本身就是优秀的独立贡献者,也就是执行者,这些人文化价值观,业绩,业务能力等能力都比较强,期望管理团队可以进一步放大价值。 2、管理的职责 优秀的独立贡献者成为管理者之后,需要重新定位自己,思考新的岗位应该如何做才能继续创造价值、放大价值。重新定位自己要认识到自己的角色已经发生了转变,以前是自己完成工作,现在应该是通过别人来完成工作。定位搞清楚之后,就能明白管理者的主要工作方向应该是提高生产力,主要工作内容应该有培养下属提高单兵作战能力、充分授权让下属积极主动、培养二责让下属有担当、互相成就让下属有发展空间、打造学习型组织让下属有进步感。 3、管理的方法论 3.1、 第一步:组建团队 企业管理者的任命一般是从内部选拔和升迁,很少有原来是独立贡献者突然变成管理者的情况发生。对于新任管理者,开局一般都会附赠一个小团队,但是难免会有人员更替的情况发生,可能会面对招聘新人的工作。在招聘新人时,不要期望通过1-2个小时的面试就能招聘到行业优秀的人才,受公司、薪资、地理位置等各种限制因素,很难招聘到市场上特别优秀的人才,所以能够找到在市场平均价值浮动的人才就已经很好,后期可以通过管理的杠杆将人才的价值进行放大,当然有条件的话一定要找顶级人才、比自己更优秀的人才。为了快速寻找人才,可以将人才分为三个层级,依次是建设过好体系的人才、见过好体系的人才、野生纯天然。 3.2、第二步:团队文化 任何团队和组织,都有自己要做的事情,做事情离不开三样东西,愿景、使命、价值观。愿景是企业做事情的初心,最终要变成什么样子;使命是企业当前在做什么,是实现愿景的一个中间过程;价值观是在实现愿景、使命过程中具体的方法论,遇事不决可以参照价值观进行判定。 愿景使命价值观的本质是传递出我们是一群什么样的人,为一件什么样的事情聚集在一起,最终的目标是什么,当前阶段的目标是什么。大型企业一般都会强化自己的文化价值观,中小型企业不一定有明确的价值观,管理者可以结合部门的实际情况制定小团队的愿景、使命、价值观,起到吸引人才、统一思想、提升凝聚力的作用。比如笔者是做大数据实时团队管理的,我们在公司企业文化的基础上,就制定了自己的愿景、使命、价值观。愿景是推动好未来数据分析全面实时化,使命是做行业一流的实时平台,价值观在公司价值观的基础上补充了几条符合团队氛围的价值观。又比如历代的农民起义,都有明确的口号,像东汉的苍天已死,黄天当立,岁在甲子,天下大吉;太平天国的天下一家同享太平、无处不均匀,无人不饱暖;工农红军的打土豪分田地。 3.3、第三步:管理三件事 有了人,有了文化,接着就是干事情了,就回到干什么,怎么干的问题。管理者作为公司承上启下的角色,需要根据公司战略目标分解干什么,如果有多层管理就根据上级领导的核心人物分解出干什么,管理者应该多与上级领导进行沟通,做到充分沟通任务背景、清楚明白上级要求、制定并确定产出计划,这个动作叫做定策略,解决干什么的问题。然后就是怎么干的问题,怎么干这个解决很复杂,是管理工作的主要阵地,涉及到寻找资源、任务分配、过程管理、人员辅导激励等问题,考验的是管理者的管理艺术,优秀的管理者就能通过这个阶段的操作拿到满足预期的结果。总结起来,管理三件事就是定策略、集资源、拿结果。 3.4、第四步:激励与辅导 方向明确,资源充足,就需要组织人员开足马力大批量生产了。人毕竟不是机器,是需要影响和动员的,如果有一个好的愿景使命价值观进行了统一思想、统一目标、团队成员就会非常有内驱力,能够自己围绕目标高效解决问题,就会减少大量的沟通拉齐的工作,但由于各种原因导致人们的认知参差不齐,拉通拉齐并不是很容易,这时候就需要解决三个问题:想不想做、会不会做、能不能做的问题。 不想做可能缺乏意愿、动机、信心、兴趣;不会做的可能缺乏知识、经验、技术、能力;不能做可能是缺乏资源、时间、授权、体力。 对于不想做的,我们要进行激励,激励等于激发和奖励。激励分为内在和外在,内在主要从自我实现、尊重需求、社会需求着手,给予人挑战性任务、积极肯定、共同成功;外在主要从安全需求、生理需求着手,给予人酬劳、待遇、工作条件、分工明确、信息透明、有规则有标准。激励的基本手段通常有4个:1、公开表扬:你做的真棒;2、待遇:谈钱不伤感情;3、授权:请给我做事的空间;4、新机会:我想试试别的任务。激励的进阶手段是个人职业规划,挖掘员工优势潜能,鼓励员工快速成长升级(长大后我要变成你)。 对于不会做的,我们要进行辅导。辅导的目的,手把手的教会,需要实时改善员工表现、帮助员工建立正确态度与观念、提升能力与技能、激励其达成目标成绩。辅导的大概步骤是,我说你听,你说我听,我做你看,你做我看。观察员工行为,从情况/任务、行动、结果流程上追根究底,哪里不行补哪里。 对于不能做的,大多数是条件不成熟,比如政策不允许、资源不够、时机不对、权限不够,这些就需要随机应变了。 3.5、第五步:常规动作 流程制度上需要例行化几件事情:项目管理培训;专业能力&管理能力提升;项目周会,项目复盘会,月会复盘;定期 oneone,周分享;引入外部专家/培训(导师)。

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